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- ItemResguarda(2016) Tamborini, María FernandaResguarda surgió como un emprendimiento corporativo dentro del Estudio Lisicki, Litvin y Asociados. La oportunidad fue detectada a partir de una investigación realizada por Martín Ghirardotti, quien lideraba el área de auditoría mientras finalizada un MBA. En aquel momento identificó lo que él consideraba una necesidad insatisfecha en Argentina: no existía un servicio para que las empresas recibieran reportes de irregularidades. El caso relata todo el proceso, desde la idea hasta la puesta en marcha de un emprendimiento corporativo. El énfasis está puesto en cómo emprender en un entorno que tradicionalmente no es emprendedor. Como intrapreneur Martín se enfrenta a la resistencia al cambio en una organización que le va bien en lo que hace, no encuentra muchos motivos para cambiar y debe convencer a los socios fundadores de abandonar el statu quo para dar espacio a un nuevo proyecto y asumir esos riesgos. Este caso puede utilizarse en posgrados de negocios o programas de educación ejecutiva que traten temas vinculados a intrapreneurs. Se sugiere utilizarlo en la primera o segunda clase de la materia o seminario. Alternativamente, puede ser utilizado en una materia de gradp sobre de creación de empresas (emprendedorismo o entrepreneurship) para tratar el tópico específico de los intrapreneurs o emprendedores corporativos.
- ItemLos aprendizajes de un proceso de internacionalización: QUINSA en Bolivia.(2008) Steizel, SebastiánEl caso describe la situación de Quinsa, la principal cervecería de Argentina, en su proceso estratégico tendiente a hacer frente a la ola de fusiones y adquisiciones en la industria mundial de la cerveza. Uno de los lineamientos planteados consistía en la expansión regional. En ese contexto y luego de algunas complicadas experiencias de incursión en diversos mercados regionales, en 1996 Quinsa decide comenzar a operar en el mercado boliviano. Ante la imposibilidad de comprar a la líder del mercado, realiza la adquisición de dos empresas regionales (la segunda y la tercera del país), con el fin de comenzar a competir en este nuevo mercado, y erosionar la posición de liderazgo que ostentaba Paceña. El caso presenta los dilemas y desafíos que plantea la adquisición de empresas en entornos internacionales. El caso permite discutir temas vinculados a las etapas necesarias para lograr la integración de empresas en un proceso de adquisición, y cómo consolidar un take over que le permita generar ventajas competitivas en el mercado; además permitirá discutir las posibles interrelaciones entre los factores endógenos y exógenos a la empresa en la definición del plan estratégico, para consolidar la posición de la nueva adquisición en el mercado. El caso puede ser utilizado en cursos de estrategia avanzada, cursos de marketing estratégico, o gestión del cambio; tanto en posgrados como en capacitación ejecutiva.
- ItemLa internacionalización del Grupo ARCOR y la Fundación ARCOR en Brasil.(2007) Berger, Gabriel; Chudnovsky, Daniel; Roitter, MarioEl caso describe el proceso de expansión en Brasil del Grupo Arcor, de la Argentina, en el marco del proceso de internacionalización por el cual llegó a tener presencia en más de 100 países. Arcor contaba en la Argentina con la Fundación Arcor, especializada en programas de inversión social en el área de la infancia, con staff profesionalizado y recursos sustanciales. En la década de 1990 el Grupo solicitó la intervención de la Fundación para que acompañase el crecimiento de su filial en Brasil, apoyando las actividades de RSE que llevaba a cabo en ese país, lo cual generó una serie de desafíos. Sobre el final del caso, un cambio en el escenario local fuerza a tomar una decisión sobre la mejor estrategia a seguir en sus intervenciones sociales en Brasil. El caso permite comprender el rol que pueden tener las acciones sociales de una empresa en su proceso de internacionalización y explorar cómo diseñar acciones sociales dentro de dicho proceso, siendo congruentes con el contexto del país en el que la empresa decide expandir sus actividades.
- ItemAlianzas que crean Alianzas: McKinsey-Ashoka y la Fundación Compromiso.(2003) Frydman, FernandoEl caso presenta una alianza entre la consultora McKinsey, Ashoka –ONG de apoyo a emprendedoresy la Fundación Compromiso –ONG que provee entrenamiento, counseling y soporte técnico a otras ONGs-. McKinsey proveería a la Fundación Compromiso de asistencia técnica, específicamente basada en la evaluación de uno de los programas de la Fundación y su estrategia de crecimiento en el largo plazo. El desarrollo del caso se lleva a cabo con la crisis Argentina cuando el plan de expansión de la Fundación debe reverse. Permite al estudiante analizar el rol de los emprendedores sociales y su liderazgo en ONGs.
- ItemLa Fundación ArteBA: el desafío de apoyar artistas plásticos promoviendo el mercado del arte.(2009) Berger, Gabriel; Gowland, CarolinaEl caso examina un emprendimiento comercial (la feria de arteBA) desarrollado con fines sociales por la Fundación arteBA cuya operación exitosa en el mercado contribuía al cumplimiento de la misión organizacional ligada al apoyo de la creación artística en las artes visuales y al impulso del arte argentino. El dilema principal que plantea el caso está centrado en la propuesta que recibió la organización para vender su emprendimiento. Una empresa extranjera, dedicada a gestionar ferias en todo el mundo, estaba interesada en adquirir la mayor feria de arte contemporánea regional. La feria arteBA era una inversión conveniente para un grupo económico que buscaba explotar globalmente un negocio emergente. El caso podrá ser utilizado en cursos sobre estrategia tanto a nivel de grado como de posgrado y MBA que trabajen temas referidos a gestión de emprendimientos comerciales en OSFL y modelos de financiamiento en OSFL. Además puede utilizarse en cursos de formación para dirigentes de OSFL.
- ItemPrevención de riesgos tecnológicos en ACEROS ARGENTINOS. Alternativas de cambio para una mejora en la gestión de seguridad.(2010) Walter, Jorge; Darmohraj, AdriánEl caso comienza con la decisión que deben tomar el Gerente Corporativo del Sistema de Gestión Integrada (Salud, Seguridad y Medioambiente) de Aceros Argentinos y su mano derecha, el Gerente de Área Corporativa de Seguridad Industrial, sobre la manera de diseñar e implementar un plan de acción que haga posible el cambio en la gestión de la seguridad de la empresa. Para ello deben revisar los resultados de un diagnóstico del sistema de seguridad. El dilema principal consistente en optar entre vías alternativas de acción para el cambio en la gestión de la seguridad. Presenta al menos dos opciones: una intervención jerárquica orientada al control del cumplimiento de las normas y procedimientos de seguridad, con perspectivas de obtener resultados en el corto plazo y de satisfacer las expectativas de la casa matriz, pero suscita dudas; o, una intervención de tipo participativo, basada en el logro de acuerdos con los operarios y sus representantes y en la mejora de las competencias y comportamientos de los gerentes y supervisores en materia de seguridad, pero requería una serie de condiciones difíciles de reunir. El planteo de estas posiciones tiene la finalidad de suscitar el debate y la búsqueda de enfoques alternativos, eventualmente convergentes.
- ItemJesús Fernández (JF) - Lencería Premium de exportación(2013) Tamborini, María FernandaFinales del 2013, terminaba un año difícil para JF. Las dificultades y trabas para importar materia prima colocaban a María Jesús Fernández, fundadora de la empresa, frente a la necesidad de repensar la estrategia que había funcionado desde los inicios del negocio. El contexto económico del país, que había sido muy favorable para la exportación en los años previos, había cambiado. María Jesús y su socio, Alejandro Lanzetti compartían la idea de que necesitaban introducir cambios y pensar nuevas alternativas. Alejandro, que se dedicaba a la administración y finanzas consideraba que lo mejor para la empresa era volcarse casi exclusivamente al mercado local. María Jesús, veía como una amenaza esta propuesta ya que temía perder el terrero ganado. Ambos estaban preocupados y no lograban llegar a un acuerdo. ¿Cuál era la conveniencia de continuar abriendo nuevos mercados versus trabajar en el fortalecimiento de los mercados externos más rentables y en el desarrollo del mercado local? ¿En cuál existía mayor potencial? ¿Estaba la empresa en situación de poder aprovechar las oportunidades? JF surgió en el año 2003 cuando Maria Jesús comenzó un emprendimiento de diseño, producción y comercialización de corsetería, lencería femenina y accesorios retro o vintage. El primer local se abrió en la zona de Palermo y para el 2013 contaba con 3 locales en la ciudad de Buenos Aires y 3 en el interior, en las ciudades de Rosario, La Plata, Córdoba y Tucumán. Los principales mercados a los que exportaba sus productos eran: Brasil, Dubai, España, Israel y Japón. Empleaba en forma directa e indirecta un total de 22 personas y los procesos productivos se tercerizaban en cuatro talleres. Las exportaciones se iniciaron en el año 2006 y para el 2011 representaban el 70% de la facturación del negocio.
- ItemEidico: La construcción de comunidades como oportunidad de negocio.(2012) Minvielle, LucilaEl caso relata la historia de este desarrollo innovador y a la vez exitoso. Se detiene especialmente en dos momentos del tiempo en los que la compañía debió afrontar desafíos de diversa índole y muestra cuál fue el camino para sortear las dificultades planteadas. El dilema del caso se centra a quince años de la fundación de la compañía, momento en el cual finalizada la etapa de consolidación de la empresa, es pertinente plantearse el rumbo y modo de crecimiento para los próximos años. Por un lado, las oportunidades en el mercado en el que son expertos y en su zona geográfica de influencia, ya no son tan fáciles de encontrar y explotar. Asimismo, a través de sus años de trayectoria, la compañía ha logrado un conjunto de habilidades que podrían ser replicables a otras industrias que demandan el tipo de conocimiento experto acumulado por EIDICO. Ahora bien, no resulta fácil la identificación de alternativas de crecimiento cuando el éxito ha avalado sus acciones dentro del mismo modelo a lo largo de los años. Tanto es así que según algunos socios fundadores, todavía existen buenas oportunidades para crecer trabajando sobre el mismo modelo que han venido perfeccionando en los últimos 15 años. Así las cosas, el dilema se plantea en la elección de dos estrategias de crecimiento bien diferentes: una que a priori parece más riesgosa, pero que podría dar mayores rendimientos en el mediano plazo, y la otra que significa pisar sobre seguro, con una expectativa de crecimiento menor.
- ItemFundación Pro Vivienda Social: la red de emprendedores como una fuente de recursos.(2006) Postigo, SergioLa Fundación Pro Vivienda Social (FPVS) fue fundada en 1992, como resultado de la iniciativa conjunta de empresarios y profesionales con experiencia en trabajo social. El objetivo era contribuir a la solución del problema de la pobreza a través del mejoramiento de la vivienda, y de las condiciones de vida de los sectores de menores ingresos. El caso expone el proceso de creación de una ONG, las dificultades que esto trae aparejado y el rol que en todo ello cumplen los emprendedores. A su vez se focaliza en las limitaciones y desafíos que la crisis argentina de fines del 2001 le impuso al funcionamiento de FPVS. En particular, aquellas relacionadas con el congelamiento de cuentas y dificultades para el pago de créditos en dólares. Con este caso el alumno puede entender el rol de los emprendedores sociales en la creación de redes y alianzas, y su centralidad en como fundadores y líderes de ONGs.
- ItemAsociación Civil Andar. El desafío de equilibrar una cartera de negocios sociales.(2012) Berger, Gabriel; Darmohraj, AdriánEl caso describe la problemática de una asociación civil que surgió en el año 1991 para atender las necesidades de niños y jóvenes con discapacidad, enfrentando la ausencia de políticas públicas al respecto, la falta de aceptación social de la diversidad, la desinformación sobre las necesidades especiales y el desconocimiento de las potencialidades de las personas con discapacidades para desempeñarse como trabajadores productivos. A lo largo de su historia la organización debió enfrentar distintos obstáculos para poder sobrevivir. Con creatividad e impulso fueron generando nuevos proyectos en la organización, pero el espíritu emprendedor generó –como suele suceder en muchas organizaciones emprendedoras- una crisis de crecimiento que le hace replantear en dónde deben ubicar su foco estratégico. El caso comienza describiendo los orígenes de la Asociación Civil Andar a partir del trabajo de Raúl Lucero en la Municipalidad de Moreno, Provincia de Buenos Aires, con niños y jóvenes discapacitados, que se inició en el año 1985 a partir de actividades deportivas y recreativas. Ya en el año 1991, Lucero logra crear la asociación y comienza a operar una Granja Educativa en un espacio cedido por el gobierno municipal. En el año 1995 logran adquirir un terreno propio con un subsidio del gobierno provincial pero en el mismo período se interrumpe el apoyo del gobierno municipal, lo que planteó una crisis de supervivencia para la organización. El caso narra cómo salieron de esta encrucijada: una de las salidas que encontraron en ese momento fue comenzar a comercializar algunos de los productos de panadería que habían comenzado a realizar en el nuevo predio, y gestionar un subsidio del Estado Nacional por cada persona que participaba en actividades productivas. Finalmente, en el año 1998 consiguen otro subsidio para la construcción de una panadería de carácter industrial. En ese período trabajaron también en convertir a la Granja Educativa en una fuente de ingresos ofreciendo visitas a escuelas. Estos proyectos contaron con el asesoramiento de alumnos de posgrados de dos universidades para su consolidación. El caso continúa con la descripción de la evolución de la Liga de Futbol Especial creada por Lucero en el año 1998, llegando al año 2010 con 5000 jugadores en 8 provincias, y el proyecto de crear la Liga Latinoamericana de Futbol Especial. Luego se describe la evolución de los programas y servicios principales: la panadería y la obtención de contratos para abastecer a escuelas públicas; del Centro de Día, convertido en un espacio terapéutico reconocido por el sistema de financiamiento de servicios de salud; el inicio de un servicio de provisión de desayunos, almuerzos y catering para eventos; de una huerta que permitía vender bandejas de verduras frescas; y de un área de derechos humanos orientada a promover el ejercicio de los derechos de las personas con discapacidad.